Bas de Wit: “Het negatieve beeld dat de samenleving en (veel) docenten van schoolleiders hebben klopt niet”

E-mailadres Afdrukken

“Onderwijsmanagers worden onterecht gezien als door bedrijfsresultaat gedreven bestuurders, die het goed functioneren van docenten in de weg staan en aansprakelijk zijn voor alles wat fout gaat in het onderwijs.” Dat stelt Bas de Wit vast in zijn proefschrift Loyale leiders, waarop hij in januari 2012 promoveerde aan de Utrecht Universiteit. De Wit deed promotieonderzoek naar de relatie van leidinggevenden in het voortgezet onderwijs met hun docenten. “Leidinggevenden zijn zeer loyaal en betrokken ten opzichte van de docenten. De politieke roep om meer managers met een onderwijsachtergrond is misplaatst, omdat een ruime meerderheid van hen uit het onderwijs komt. Er is eerder behoefte aan maatwerkoplossingen, gezamenlijk gedragen door het schoolleiding, middenmanagement èn docenten.”

Bas de Wit werkt sinds juni 2012 bij de VO-raad als adviseur bestuurs- en werkgeverszaken. Op de dossiers 'professionalisering van docenten' en 'professionalisering van schoolleiders en bestuurders' adviseert hij het dagelijks bestuur van de VO-raad.

Het proefschrift 'Loyale leiders' is te downloaden via http://igitur-archive.library.uu.nl/dissertations/2012-0103-200352/Loyale_leiders.pdf.

Bas de Wit komt uit een onderwijsgezin. Vader en moeder stonden beiden voor de klas en aan de keukentafel ging het vaak over de relatie tussen schoolleiding en de docenten. In zijn studie Bestuurs- en Organisatiewetenschap bleef de positie van schoolleiders in het onderwijs hem fascineren. “Een schoolleider bevindt zich tussen hamer en aambeeld. Met de komst van de lumpsum financiering werd een schoolleider geacht bedrijfsmatig te denken. Er moest immers bezuinigd worden en de overheid zou zich terughoudend opstellen. Zonder kennis van de bedrijfsmatige kant van het onderwijsmanagement moest hij zich conformeren aan de politieke besluitvorming enerzijds en het dienen van de belangen van zijn collega’s anderzijds. Dit leidde nogal eens tot beslissingen die in eigen huis niet werden begrepen en zelfs als het afvallen van collega’s werd ervaren. De vraag wat dat met leidinggevenden doet, intrigeert mij.”

Tijdens zijn studie verbaasde hij zich al over het eenzijdige en negatieve beeld van de manager als boeman van het onderwijs, dat door de media en de politiek werd gecreëerd. De ‘onderdrukte’ docent (professional) als ‘slachtoffer’ kreeg veel sympathie en aandacht van pers, politici en zelfs wetenschappers. Bas de Wit stelt in zijn proefschrift: “Veel artikelen, opiniestukken, columns, boeken, debatten, websites, televisiedocumentaires – maar ook onderzoek, adviesrapporten en politieke partijprogramma’s – fungeren als een ‘viltstift’, die ons helpt om de positie van professionals als ‘slachtoffers van het management’ en managers als ‘vervreemd’ te accentueren. Op een gegeven moment wordt dat als de waarheid beschouwd, zonder kennis van zaken en enig gevoel voor nuances.”

Een maatschappelijk debat

Enigszins verontwaardigd door de eenvormigheid van die discussie en nieuwsgierig naar hoe de situatie in scholen er werkelijk uitziet, deed hij onderzoek naar de loyaliteit en loyaliteitsconflicten van middenmanagers, schoolleiders en bestuurders en kwam tot opmerkelijke conclusies. In plaats van ongeïnteresseerde “graaiers” hebben leidinggevenden een sterk verantwoordelijkheidsgevoel voor de onderwijsinstelling en hun docenten. Ze ervaren de relatie met hen als betekenisvol. De beslissingen die zij als gevolg van hun verplichtingen en verantwoordelijkheden moeten nemen, worden door docenten echter niet altijd begrepen. Leidinggevenden hebben het gevoel te moeten laveren tussen interne en externe belangen die druk uitoefenen op de schoolleiding, op basis van beweegredenen die niet altijd verenigbaar zijn met de belangen van de docenten.

Op basis van de aanzienlijke aandacht die het proefschrift de afgelopen maanden in de media kreeg, is De Wit er in geslaagd om met zijn onderzoek de discussie over het functioneren van de onderwijsmanager te beïnvloeden. “Ik wilde het maatschappelijk debat vanuit een wetenschappelijke invalshoek beïnvloeden. Dat is gelukt. Het onderzoek heeft veel losgemaakt. Ik heb heel positieve berichten van managers gehad die het fijn vinden dat er eens iemand op meer genuanceerde manier over hun werk schrijft, maar ook heel felle reacties van docenten die het absoluut niet met mijn visie en onderzoeksbevindingen eens zijn. Tegelijkertijd moet ik bescheiden blijven over mijn rol, want het is een groot en lastig debat, dat ook beïnvloed wordt door berichten in de media over incidenten als Amarantis en BOOR.”

Schoolleider tegen wil en dank

Voor de schoolleider vond er de afgelopen decennia een ware cultuuromslag plaats. Was hij weleer een achtenswaardige man of vrouw, wiens opdracht het was om samen met het docententeam de opdrachten uit Den Haag uit te voeren en een goede relatie met de ouders te onderhouden. Nu staat hij aan het hoofd van een onderneming met het product onderwijs. Als gevolg van politiek-bestuurlijke veranderingen (zoals decentralisatie en schaalvergroting) kregen bestuurders en schoolleiders meer en andere verantwoordelijkheden. De interne en externe context waarin hij nu moet functioneren is lastiger geworden. Leidinggevenden hebben steeds meer zaken op hun bordje gekregen. Een voorbeeld is het budget voor de Materiële Instandhouding (grosso modo twintig procent van de lumpsumfinanciering, de resterende tachtig procent is bestemd voor het betalen van de salarissen van docenten en ondersteunend personeel). Wanneer genoemde twintig procent niet toereikend blijkt te zijn, zal er minder voor salarissen overblijven. Dit is dikwijls een splijtzwam in de relatie schoolleiding en docenten. “Politieke-bestuurlijke veranderingen zijn belangrijk geweest voor hoe leidinggevenden kunnen opereren. De relatie overheid – onderwijsveld is de afgelopen dertig jaar veranderd, de maatschappelijke context is gewijzigd. Er zijn veel meer partijen die wat van de school willen en schoolleiders zijn veel zichtbaarder geworden. Om het nog ingewikkelder te maken komen daar de onderwerpen krimp en doordecentrentralisatie bij. Hierbij wordt meer grip op de financiën en een goede relatie met de gemeentelijke overheid verwacht. Dus het speelveld is complexer geworden: schoolleiders functioneren binnen een context waarin ze relaties met uiteenlopende belanghebbenden moeten onderhouden. Niet alleen met docenten, maar bijvoorbeeld ook met ouders, het ministerie en de Inspectie. Leidinggevenden worstelen met hun positie, zo blijkt uit mijn onderzoek.”

Loyaliteit versus kwaliteit

De politiek pleit ervoor – op basis van de boeman-karikatuur – om ter ondersteuning van de ‘onderdrukte docent’ meer managers in te zetten met een onderwijsachtergrond. Een onzinnige suggestie, vindt De Wit. Uit zijn onderzoek blijkt dat verreweg het grootste deel van de onderwijsmanagers (bijna negentig procent) voormalig docent is, dus al een onderwijsachtergrond heeft. Die achtergrond en loyaliteit ten opzichte van docenten zijn van invloed op hoe leidinggevenden omgaan met docenten, maar zijn niet doorslaggevend in de manier waarop een manager leiding geeft. Zaken als het schoolklimaat, de collegiale relaties en de sfeer in school hebben ook grote invloed. Tot uitspraken over de leiderschapskwaliteiten is Bas de Wit niet te verleiden. “Ik heb willen vermijden om een kwaliteitsoordeel te geven. Ik zeg ook nergens dat een loyale leider beter is voor docenten of het onderwijs aan leerlingen. Sterker nog, loyaliteit kan ook dingen in de weg staan. Leidinggevenden, in het bijzonder middenmanagers zoals teamleiders, kunnen het bijvoorbeeld lastig vinden om hun ex-collega's aan te spreken. Dat kan leiden tot verlamming, inactiviteit, passiviteit en zelfs tot leidinggevenden die opdrachten teruggeven aan hun leidinggevende omdat ze het niet aandurven.”

Professionalisering

Bestuurders en schoolleiders hebben te maken met allerlei nieuwe en actuele vraagstukken, die deels zijn gerelateerd aan facilitaire voorzieningen. Hoe zorg je als school voor een gezond binnenklimaat, een veilig schoolgebouw en een financieel gezonde organisatie? Hoe vertaal je onderwijsvisie naar een concrete vormgeving van het schoolgebouw, op welke manier kan het gebouw nieuwe inzichten op onderwijs versterken, hoe kunnen onderwijsprocessen zo efficiënt mogelijk worden ingericht? Op die ondersteunende aspecten van het onderwijs van het onderwijs valt veel winst te halen, ook financiële. Maar ook het leiderschap en de communicatie in de eigen organisatie lijken beter te kunnen. Hoeveel moeite hebben veel leidinggevenden niet om draagvlak te krijgen voor de invoering van digitale leermiddelen. De Wit vindt dat de problemen in eerste instantie door de sector zelf moeten worden opgelost via de professionalisering van schoolbestuur en -management. “Ik merk soms dat leidinggevenden onvoldoende financiële en bedrijfskundige achtergrond hebben om effectief te kunnen managen en organiseren. Daar moet een inhaalslag worden gemaakt. Daarvoor is het niet per definitie effectief om een manager met een onderwijsachtergrond in te schakelen. In het geval van specifieke scholen of vakgebieden kan het nuttig zijn om vakkennis van buiten het onderwijs binnen de organisatie te halen.”

Een goede schoolleider is volgens De Wit in staat om twee rollen te verenigen. Als het nodig is moet hij het personeel kunnen toespreken, streng zijn en met de vuist op tafel kunnen slaan. Maar als het team hem nodig heeft moet hij er ook voor hen zijn, zichtbaar in de school, vitale relaties aangaan en onderhouden, zorgen voor een prettige werksfeer. “Schoolleiders zouden beter zichtbaar moeten zijn, meer voor het voetlicht moeten treden, vooral op schoolniveau. Alleen al door het gesprek over de relatie tussen docenten en management op school- en teamniveau te voeren, ga je met de problemen aan de slag en werk je in feite al aan verbetering van de situatie.”

Hij denkt dat het functioneren van schoolleiders kan verbeteren door de verschillende taken te verdelen over een team en tegelijkertijd binnen dat team te werken aan leiderschapsontwikkeling. “Van schoolleiders wordt tegenwoordig verwacht dat ze op een stuk of zeven leiderschapsdomeinen actief zijn, variërend van people management tot financieel beheer. Het is echter de vraag of je als schoolleider goed en effectief moet zijn op al die domeinen tegelijk, of dat je die kwaliteiten belegt bij verschillende leidinggevenden in een team.”

Deel dit artikel op:

 

Trefwoorden

Advertentie

Advertentie

Advertentie

Advertentie

September uitgave

Partners