Eerst kiezen, dan delen: Werken aan goed financieel management

E-mailadres Afdrukken

Met het project Eerst kiezen, Dan delen wil de PO-Raad een belangrijke bijdrage leveren aan een meer opbrengstgericht financieel management. Het project zorgt ervoor dat vanaf juni 2011 regelmatig professionaliserings- en informatieactiviteiten worden georganiseerd zodat het onderwijsveld kan profiteren van tips, hulpmiddelen, scholing, praktijkvoorbeelden. Het gaat bij alles om de vraag hoe een organisatie het werken aan opbrengsten centraal kan stellen in de planning & control cyclus. Reden genoeg om in een drietal artikelen aandacht te besteden aan dit project en stil te staan bij wat het project kan bijdragen aan verbeteringen in de planning- en controlcyclus, het risicomanagement en het vermogensbeleid van onderwijsinstellingen. We vragen de projectleider Reinier Goedhart (foto) in dit eerste artikel naar wat het project inhoudt en waarom die bijdrage juist nu welkom is.

Financieel management staat in de belangstelling. Ik hoor in ieder geval dat een groot aantal instellingen rode cijfers schrijft en dat financiële zorgen domineren. Dat maakt dat velen opnieuw kijken naar de kwaliteit van hun financieel management. Is dat de aanleiding voor dit project?

Ook ik hoor van die zorgen en weet dat niet iedere instelling het financiële beheer voldoende op orde heeft. Rode cijfers dwingen instellingen om aan de slag te gaan met efficiencyverbeteringen. Met het werken aan efficiency is ook niets mis. Het hervinden van een financieel evenwicht blijft immers van grote waarde. Toch ligt de aanleiding voor het project Eerst kiezen, Dan delen (EKDD) ergens anders. Uit het evaluatierapport Lumpsum PO in de praktijk1) en het rapport van de commissie Don2) wordt duidelijk dat financieel beheer volop aandacht krijgt. De aandacht voor de meer beheersmatige kanten van financieel management gaat echter nog regelmatig ten koste van de aandacht voor een goede koppeling tussen (onderwijskundig) beleid en het financieel beleid. Het is juist die koppeling die we in ons project centraal willen stellen. Ik zie het project als een hernieuwde uitnodiging aan directies, bestuurders en toezichthouders om nog meer richting te geven aan de inzet van financiële middelen.

Maar instellingen hebben toch allemaal een meerjarig beleidsplan dat doelen bevat en dus richting geeft aan de inzet van financiële middelen?

Papier is geduldig. Gelukkig hebben we allemaal beleidsplannen en kunnen die plannen inderdaad richting geven aan de inzet van financiële middelen. Maar het zou goed zijn als we allemaal hoge eisen stellen aan de kwaliteit van die plannen en vervolgens ook de middeleninzet en doelverwezenlijking continu bewaken. Ik zie regelmatig dat de in de plannen opgenomen doelen nog te vaag zijn en dat vaak onduidelijk blijft wat de verwezenlijking van die doelen mag kosten. Ook wordt vaak onvoldoende aangegeven hoe straks de doelverwezenlijking en middeleninzet worden gevolgd.
Ik snap dat ook wel. We hebben het allemaal druk en we worden ook geleid door de waan van dag. Maar de link tussen plannen, begrotingen en rapportages verdient naar mijn mening meer aandacht.

In het projectplan wordt duidelijk aangegeven dat jullie aandacht zich vooral richt op algemeen directeuren en bestuurders. Maar moeten die mensen zich niet vooral bezighouden met onderwijs en het financieel beheer overlaten aan staf of externe ondersteuners?

Natuurlijk kunnen staf of externe ondersteuners een onmisbare rol spelen bij financieel beheer. Financieel beheer is echter geen doel op zich, maar een middel om een uitgezette beleidskoers te kunnen varen en te voltooien. Ik weet dat het hart van een directeur eerder ligt bij onderwijs, dan bij financiën. Dat lijkt me ook een gezonde volgorde. Die directeur of bestuurder staat hopelijk echter wel zelf aan het roer en geeft aan waar de middeleninzet toe moet leiden. Verder heeft een goede directeur een visie op het begrotingsproces zodat doelen en de daarvoor noodzakelijke middeleninzet ook een zichtbare plek krijgen in dat proces. Ook is het verstandig dat een directeur heldere eisen stelt aan tussentijdse rapportages en verantwoording zodat niet alleen efficiency maar ook de effectiviteit wordt bewaakt. En last but not least moet de directeur of bestuurder een visie hebben op onzekerheden in de toekomst, op noodzakelijke investeringen in onderwijs en op manieren om risico terug te brengen en vermogens zinvol in te zetten. Al het rekenwerk kan worden overgelaten aan specialisten. Laat je ook de visievorming en koersbepaling over aan financiële specialisten, dan ontstaat het gevaar financieel management los komt te staan van dat onderwijs. Specialisten hebben een grote meerwaarde, zeker als het gaat om bijvoorbeeld financieel-beheersmatige kwesties. Maar het is de directeur die inhoud en richting moet geven aan financieel management, juist wanneer middelen schaars zijn.

Ik kan me vinden in jouw boodschap, maar denk je niet dat die boodschap wat verloren gaat in de financiële turbulentie van nu? Een groot aantal directeuren heeft de handen vol aan het bedenken van bezuinigingen en het dichten van gaten.

Ik heb geen grote zak met geld om financiële zorgen weg te nemen. Uit gesprekken met bezoekers van de eerste startconferentie wordt duidelijk dat meer middelen welkom zijn. Toch snapt eigenlijk iedereen wel dat we als sector vooral ook moeten kijken naar de effectiviteit van onze uitgaven. De timing van ons project doet op het eerste gezicht wat raar aan en ook wij hadden de angst dat allerlei financiële zorgen ten koste zouden gaan van aandacht voor onze boodschap. Toch lijkt dat mee te gaan vallen.

Schoolbesturen beseffen heel goed dat de vraag hoe de onderwijskundige doelen maximaal kunnen worden behaald, juist van belang is in tijden waarin de inkomsten teruglopen. Ze weten eigenlijk ook allemaal wel dat bijvoorbeeld bezuinigingen volgens het kaasschaafmodel tot beleidsarmoede leiden. Ik spreek besturen die juist in deze tijden daarom aandacht geven aan vragen rondom effectiviteit en daar wel bij varen. We laten ons allemaal in meer of mindere mate bij inzet van financiële middelen leiden door veronderstellingen en gewoonten. Een forse vermindering van baten is per definitie vervelend, maar kan tegelijkertijd een aanleiding zijn om opnieuw te kijken naar wat beleidselementen kosten en wat die uitgaven hebben opgeleverd. Niet alles werkt, en daarom is het goed dat we van tijd tot tijd niet alleen kijken naar de omvang van uitgaven, maar ook naar hun effectiviteit. Vanuit maatschappij, inspectie of interne toezichthouders komen overigens ook steeds meer vragen over wat de inzet van middelen heeft opgeleverd.

Hoe kun je het verbeteren van de effectiviteit stimuleren?

Het gaat ons om drie dingen:

  1. het in beleidsplannen beter definiëren van de gewenste opbrengsten;
  2. het tussentijds bewaken van niet alleen de efficiency, maar ook van de effectiviteit;
  3. het evalueren van die efficiency en effectiviteit en waar nodig aanpassen van de gewenste opbrengsten of bijbehorende middeleninzet.

Ik besef heel goed dat op de kortere termijn gezien een groot deel van de middelinzet vastligt. Iedere onderwijsinstelling gaat een groot aantal meerjarige verplichtingen aan en er gelden ook allerlei spelregels als het gaat om formatiebeleid en formatieaanpassingen. Daar doe ik niets aan af. Ik merk wel dat de inzet van middelen soms onbedoeld en ongewild wordt bepaald door gewoonten en veronderstellingen. Zoiets sluipt erin. Het zou goed zijn als we allemaal van tijd tot tijd nagaan of de inzet voldoende vruchten afwerpt. Dus niet alleen tussenrapportages over budgetuitputting, maar ook over wat het allemaal heeft opgeleverd. Die evaluatie willen we met het project in ieder geval nieuw leven inblazen. Verder willen we een lans breken voor het maken van inzetkeuzes op basis van een meer evenwichtige combinatie van evidence based, data driven en intuïtie. Een goede directeur en bestuurder laten zich bij het maken van beleid natuurlijk leiden door eigen ervaringen, ervaringen van schooldirecteuren en door intuïtie. Daar is ook niets op tegen. Tegelijkertijd moeten we bereid zijn om van tijd tot tijd afstand te nemen van wat we zelf vinden, en ons te laten inspireren door wat uit verzamelde informatie of recent wetenschappelijk onderzoek naar voren komt. We moeten verder kijken dan onze eigen neus lang is. Beleid rust als het goed is op meer dan intuïtie alleen. Ieder jaar verschijnen er bruikbare onderzoeksrapporten die iets vertellen over keuzes die werken, interventies en innovaties die aantoonbaar bijdragen aan beter onderwijs. Ik vind dat we die bevindingen ook een plek moeten geven bij het maken van keuzes over de inzet van middelen. En verder mag ook het systematisch verzamelen van gegevens binnen de eigen organisatie niet achterwege blijven. Die data is nodig voor analyse en evaluatie en zonder dat varen we grotendeels in het donker.

Beleid vraagt om evaluatie; het van tijd tot tijd tegen het licht houden van doelen, opbrengsten en middeleninzet. Wat werkt en wat kost het? En zijn de beleidsopbrengsten en de daarmee gemoeide uitgaven eigenlijk in evenwicht of behoeft het aanpassingen? Ik nodig de lezer bij dezen van harte uit om eens een bezoek te brengen aan onze website3) en daar bijvoorbeeld eens te kijken naar wat prof. dr. H. Maassen van den Brink, de autoriteit op het gebied van evidence based onderwijs, hierover zegt.

Het project loopt drie jaar. Wanneer zou je met tevredenheid terugkijken op dit project?

Ik hoop dat het project een bijdrage levert aan een planning- en controlcyclus waarin zichtbaar een plek is ingeruimd voor het samen formuleren van glasheldere (onderwijs)doelen. Doelen die worden vertaald in een bijpassende middeleninzet, om vervolgens die vertaling op te nemen in begrotingen. Dat die begroting wordt omgezet in budgetten en dat de budgetuitputting en de bereikte onderwijsresultaten zichtbaar wordt gemaakt in integrale tussenrapportages. Het project zou wat mij betreft een nog groter succes zijn als in de jaarverslagen helder en overzichtelijk verantwoording wordt afgelegd over die middeleninzet en de daarmee bereikte resultaten en dat hier ook aangegeven wordt wat het vermogen moet bijdragen aan het verwezenlijken van onderwijskundige doelen. Kortom, mijn verlanglijstje is omvangrijk.

_______________

1) Lumpsum PO in de praktijk: slotevaluatie en onderzoek kwaliteit financieel management, regioplan/Ernst & Young Advisory, 2010

2) Financieel beleid van onderwijsinstellingen, rapport van de commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen, 2009

3) www.eerstkiezen.poraad.nl

Deel dit artikel op:

 

Trefwoorden

Advertentie

Advertentie

December uitgave

Partners