Jos Iskes, Facilitair consultant BLMC: “Essentie schoonmaakonderhoud is beheersen vervuilingproces”

E-mailadres Afdrukken

Het tweede artikel uit de koker van BLMC gaat over anders kijken naar een belangrijk onderdeel van facilitaire zaken: het onderhoud. Of zoals we in Amsterdam zeggen: de schoonmaak. In recente artikelen lezen we dat de kosten voor schoonmaak dit jaar stijgen. De schoonmakerstaking van vorig jaar ligt ons nog vers in het geheugen. Welke bril zet u op als het gaat over het schoonhouden van uw school? Jos Iskes, voormalig Facility Manager van TU Delft en ervaren facilitair consultant, geeft een oplossingsrichting aan met tips voor de aanpak van bedrijfsmatig denken.

Voor alle activiteiten die binnen een organisatie plaatsvinden, is bekend waarom het noodzakelijk is. Voor het onderwijs is duidelijk dat er les wordt gegeven, omdat kennis moet worden overgedragen. Er is vervolgens lesmateriaal nodig om kennis over te dragen. En er is een ruimte nodig waarin de kennis kan worden overgedragen. Allemaal begrijpelijk: het is kwantificeerbaar en kwalificeerbaar. Voor de facilitaire dienstverlening is het vaak niet zo duidelijk. Dienstverlening is abstract, het is niet tastbaar. Daardoor is het moeilijk beheersbaar, althans zo lijkt het.

Beheersbaarheid

Het is mogelijk om van een abstracte dienstverlening een tastbaar product te maken. Om dit te bewerkstelligen zal in eerste instantie duidelijk moeten zijn waarom een bepaalde dienstverlening belangrijk is binnen een organisatie. Voor bijvoorbeeld schoonmaakdienstverlening begint het met beredeneren waarom schoonmaak noodzakelijk is. Een vanzelfsprekende uitspraak is: “Omdat een gebouw anders vuil wordt.” Maar is het wel vanzelfsprekend dat daarom moet worden schoongemaakt. Wat is vuil? En wanneer is het hinderlijk of verstoort dit het primaire proces? Ook kan de vraag worden gesteld hoe het komt dat ruimten vuil worden. Dit zijn basale vragen dat je kunt stellen voordat daadwerkelijk een schoonmaakwerkprogramma wordt samengesteld. Als de oorzaken van vervuiling bekend zijn en de mate waarin dit plaatsvindt, kunnen maatregelen genomen worden om verdere vervuiling te voorkomen.

In de regel wordt ervan uitgegaan dat deze vorm van dienstverlening gaat om het beheersen van het schoonmaakonderhoud. Ten onrechte. Het gaat niet primair om schoonmaakonderhoud maar om het beheersen van het vervuilingproces.

Vervolgens is het vaststellen wat het acceptatielevel is van vervuiling binnen de organisatie. Dit level bepaalt het moment waarop vuil dient te worden verwijderd. Volgens bovenstaande beredenering worden uiteindelijk een aantal essentiële zaken duidelijk:

  1. Oorzaken van vervuiling;
  2. De mate waarin dit plaatsvindt;
  3. Hoe vuil het mag worden;
  4. Hoe vaak vuil verwijderd moet worden;
  5. Hoe schoon het moet zijn nadat het vuil is verwijderd.

Definiëren van behoefte

Een dienstverlening bestaat omdat er een markt voor is. Er is dus een behoefte. Het bewust kwantificeren en kwalificeren van de dienstverlening is essentieel. Maar vooral voor dienstverlening geldt dat het binnen een schoolorganisatie moet worden geaccepteerd. Dat maakt facilitaire dienstverlening moeilijk maar wel erg interessant.

Het kwalificeren van een dienst is bepalend voor acceptatie van de afnemers van een dienst. De afnemers zijn feitelijk interne klanten. Iedereen heeft wel een overtuiging over wat kwaliteit inhoudt. Dit is echter maar al te vaak gefundeerd op emoties en beleving, anders gezegd subjectieve normering.

Het is niet zo vreemd te veronderstellen dat als je een pak melk koopt van een liter er ook daadwerkelijk 1 liter melk aanwezig is. Niet minder, maar ook niet meer. Je wilde immers 1 liter, meer heb je niet nodig en het kan alleen maar verzuren. De smaak is eveneens belangrijk, je kiest bijvoorbeeld volle, halfvolle of magere melk. Hetzelfde geldt voor dienstverlening. Ook hier vraag je je interne klanten: hoeveel heeft u nodig en wat moet de smaak zijn? Voor jezelf kun je het nog wel beredeneren, maar als je dit moet bedenken voor de interne klanten, dan komt er wel wat meer bij kijken.

Kwaliteitsnorm

Het is menselijk dat iedereen gevoelsmatig het maximum aan kwaliteit wil. Begrijpelijk. Als met de interne klant niet voldoende afstemming plaatsvindt, zal er weinig tot geen acceptatie zijn. Dit zal zijn weerslag hebben op de dagelijkse praktijk. De facilitair manager en/of huishoudelijke dienst zal tijdens het beheer geconfronteerd worden met een stuk onbegrip van de interne klanten. Dat heeft zeker negatieve invloed op de werkdruk, maar ook op het werkplezier.

Boven- en ondergrens

In het bovenstaand voorbeeld met betrekking tot het beheersen van de vervuiling, is de mate van vervuiling binnen een schoolgebouw bepalend voor de kwaliteit. Het gaat echter om twee normen. Eén norm nadat schoonmaak heeft plaatsgevonden. En een norm voordat schoonmaak moet plaatsvinden. Deze laatste is misschien wel het belangrijkste. Dit is namelijk de ondergrens.

Een norm kan gekwalificeerd worden met een cijfer. Hoe hoger het cijfer hoe minder vervuiling aanwezig is. Voorbeeld voor een ondergrens, voordat schoonmaakonderhoud wordt uitgevoerd, is het cijfer 6 en een 8 als de schoonmaak is uitgevoerd.

Op het moment dat een cijfer wordt toegekend dat lager is als een 10 betekent dat dat er een bepaalde mate van perfectie niet wordt nagestreefd. Dit kan ook niet omdat perfectie een theoretisch gegeven is en bovendien het streven naar perfectie onbetaalbaar is. Voor de vervuiling in een gebouw en in een ruimte heeft dit tot gevolg dat een bepaalde mate van vervuiling dient te worden geaccepteerd.

Op dit onderdeel kan afstemming met de interne klant worden gerealiseerd. Als een ondergrens wordt afgesproken van een 6 en het cijfer 8 nadat schoonmaak heeft plaatsgevonden, bestaat op dit onderdeel duidelijkheid. Nu dient zich de volgende vraag aan. Wanneer is het een 6 en wanneer is het een 8? Met andere woorden welke vervuiling mag aanwezig zijn om een cijfer 6 toe te kennen en welke vervuiling om een 8 vast te stellen?

Het antwoord is simpel en duidelijk, het normeren van het aantal onderdelen in een ruimte die een bepaalde mate van vervuiling mogen hebben. De combinatie van een cijfer en het aantal onderdelen in een ruimte dat geaccepteerd vuil mag zijn, is een middel waarmee kan worden gecommuniceerd met de interne klant. Hiermee is de basis gelegd voor een kwalitatieve afstemming van de uitvoering van een dienstverlening. Behalve afstemming met de interne klant is ook afstemming nodig met de directie. Deze mensen stellen immers de financiële middelen beschikbaar om de vervuiling te verwijderen.

Als de te behalen kwaliteit is vastgesteld en het is bekend welke vervuiling aanwezig is, kunnen uiteindelijk de schoonmaakhandelingen worden bepaald. Hoe sneller de vervuiling, hoe vaker de handelingen moeten worden uitgevoerd. De schoonmaakhandelingen en de uitvoeringsfrequentie bepalen uiteindelijk de inzet van medewerkers die de vervuiling moeten verwijderen. Daarmee worden immers de uren en kosten bepaald van het schoonmaakonderhoud.

In het kort samengevat: de vervuiling in relatie tot de kwaliteit bepaalt de kosten van het schoonmaakonderhoud.

Jos Iskes heeft gewerkt als facilitair manager bij de TU Delft. Sinds 1993 is hij zelfstandig facilitair consultant en heeft opdrachten uitgevoerd voor diverse scholengemeenschappen, zorginstellingen en DSMGist.

Publicaties: Boek ‘Organisatie en beheer van schoonmaakdienstverlening’ (Kluwer); bijdragen aan handboeken Facilitair Management, schoonmaak & hygiëne en polyfacilitair zakboek.

BLMC begeleidt facilitaire optimaliseringtrajecten bij scholen, zorg en overheid. Momenteel werken we voor het Koninklijk Conservatorium in Den Haag, Rijn IJssel in Arnhem en Van Dijk Educatie in Kampen. www.blmc.nl

Interessant gegeven is dat vervuiling grotendeels wordt veroorzaakt door de interne klanten zelf. Niet bewust wellicht. Het betekent wel dat vervuiling in een aantal gevallen te beïnvloeden is. Als iedereen zich daarvan bewust is, dan zal dit ongetwijfeld invloed hebben op de mate van vervuiling.

Voor een facilitaire organisatie zijn altijd wel maatregelen denkbaar om de vervuiling preventief is te beïnvloeden. Wanneer een facilitaire afdeling bekend is met de noodzaak van een dienstverlening en eveneens weet te formuleren hoe kwaliteit wordt geformuleerd is de basis gelegd voor succes.

Voor het beheersen van het vervuilingproces geldt hetzelfde. Als de mate van vervuiling bekend is en de kwaliteitsnormering kan worden onderbouwd, is afstemming mogelijk. Door vertegenwoordigers van de interne klanten te betrekken bij de ontwikkeling of optimalisering van de dienstverlening is eveneens de basis gelegd voor succes.

Als schoonmaak eenmaal in de praktijk wordt toegepast, is de vervuiling meetbaar en is de kwaliteit vast te stellen. Daarmee is het kwalitatief beheer van het schoonmaakonderhoud transparant en communiceerbaar geworden.

Natuurlijk komt voor de organisatie en het beheren van de facilitaire dienstverlening meer kijken dan alleen de onderbouwing van de noodzaak en kwalificering. Maar de ervaring leert dat door betrokkenheid, transparantie en communicatie de acceptatie en begrip van de interne klant aanzienlijk toeneemt. Zelfs als de uitvoering van een dienstverlening door noodzakelijke bezuinigingen wordt beperkt. Dat is toch maar een mooi resultaat.

Samenvatting

Bij de dienstverlening draait alles om acceptatie, natuurlijk moet kwaliteit worden geleverd. Maar iedereen realiseert zich ook dat perfectie een utopie is. Dit betekent automatisch dat er acceptatie moet zijn en dat er afwijkingen voorkomen. Niet alles hoeft perfect te zijn, iedere individuele klant heeft daarin zijn eigen verantwoordelijkheid.

Een voorbeeld van preventief denken. Voor een grote organisatie is de facilitaire dienstverlening gereorganiseerd. Er zijn kosten bespaard en de kwaliteit van zowel de organisatie als de uitvoering is belangrijk verbeterd. Tijdens een evaluatiegesprek met de directeur op zijn kantoor zag ik een koffievlek op de tafel. Ik vroeg aan de directeur: “Vindt u die koffievlek storend?, “”Ja,” knikte hij. Vervolgens boende ik met mijn hand over de tafel. De vlek was verdwenen. “Zo”, zei ik, “als de tweeduizend werknemers binnen uw organisatie nu ook bereid zijn om hun koffievlek te verwijderen, kan er nog een aanzienlijke besparing worden gerealiseerd.” Hij zei niets, maar zijn ogen glinsterden.

Meer informatie?

Heeft dit artikel uw interesse gewekt of wenst u aanvullende informatie, dan kunt u contact opnemen met Jos Iskes via BLMC ( Dit e-mailadres is beschermd tegen spambots. U heeft Javascript nodig om het te kunnen zien. ).

Zie ook het artikel: Jos Iskes, BLMC: “Een facilitair manager op school heeft meer klassen dan een docent”

Deel dit artikel op:

 

Trefwoorden

Advertentie

Advertentie

Advertentie

Advertentie

September uitgave

Partners