Frans de Vijlder op zoek naar bestuurders met pit: “Being professional is being accountable”

E-mailadres Afdrukken

Nederland wil tot de top 5 van de wereld behoren als kennissamenleving. Dat is een grote uitdaging. Kunnen wij de komende jaren wel mee in de steeds groter wordende internationale dynamiek? Zijn wij als Europa in staat om het tempo waarin de economie zich in andere delen van de wereld ontwikkelt te volgen? Tegelijkertijd hebben we te maken met een eurocrisis, we hebben grote financiële zorgen. Die situatieschets was het uitgangspunt voor de inleiding van Frans de Vijlder, lector Goed Bestuur en innovatiedynamiek in maatschappelijke organisaties bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, als dagvoorzitter van het jaarcongres Finance in het Onderwijs. Dit is een weergave van zijn  betoog.

'Er moet meer geld bij, anders gaat Nederland naar de knoppen' is een veelgehoorde opmerking. Ongetwijfeld is dat ook de mening van degenen die bij een onderwijsorganisatie werken. 'Meer geld is fijn', althans dat denken veel mensen. Mijn mening daarover is 'misschien wel, maar meer geld geeft ook een hoop extra ongemak'. Stelt u zich als bestuurder of financiële man eens voor dat u morgen een flinke zak geld extra krijgt. Met daarbij de boodschap: hier hebt u extra geld, maar u moet het zo besteden dat uw prestaties met zoveel procentpunten omhoog gaan. Kunt u die ambities dan waarmaken? Dus: extra geld is leuk, maar je moet er wel iets tegenover kunnen stellen.

Voor wat hoort wat

Bij constatering van problemen wordt altijd eerst geroepen dat er geld bij moet. Maar als dat geld beschikbaar komt kan men niet aangeven wat er met dat geld wordt gedaan. Dus de boodschap is: als je extra geld wilt hebben, moet je ook kunnen uitleggen hoe je het gaat besteden zodat het probleem ook werkelijk wordt opgelost. U moet betere prestaties dus wel zichtbaar kunnen maken. U moet wel het idee hebben als u wilt innoveren, wat u dan wilt innoveren en wat u daarmee bereikt. Dat heet Result Based Accounting. Result Based Accounting komt er op neer dat je jezelf duidelijke doelen stelt. Niet intern 'de tent draaiende houden'. Daar gaat het niet om. Het gaat er om dat je public value weet te creëren, dat je iets betekent in de samenleving, dat je daar een deuk in een pakje boter kunt slaan. Daarvoor heb je een beeld nodig over wat je in de samenleving presteert en welke doelstellingen je daarin wilt bereiken. Dat vergt dus een analyse met wat voor type interventies je dat maatschappelijk effect kunt realiseren. Vervolgens moet je dat vertalen naar dingen die je in je organisatie moet doen om dat te bereiken. Bijvoorbeeld dat die leerling over vier jaar op een bepaald niveau zit.

Lang leve de kennisbureaucratie

Als school moet je dus een verhaal hebben hoe je tot resultaten komt, en hoe je die kunt verbeteren. Want als jij als school niet begrijpt hoe je van middelen tot resultaten komt, hoe kun je dan ooit innoveren? Dan weet je niet aan welke knoppen je moet draaien. Hier zit het belangrijkste kernpunt van wat we tegenwoordig de onderzoekende houding van de leraar noemen: dat onderzoek moet passen in een plan. Namelijk een plan om de instelling beter te maken. Het rendement van allochtonen in het hoger onderwijs daadwerkelijk 10 procentpunten hoger te krijgen, of meer vmbo-ers via het mbo in het hbo te krijgen. Dát is waar het om draait: ben je in staat om als school een strategie te ontwikkelen van leren en verbeteren door te analyseren waar je mee bezig bent. Pas als je dat in de vingers hebt kun je ook extra geld claimen, want dan krijgt de samenleving waar voor zijn geld.

Ik ben een voorstander van bureaucratie. Bureaucratie in het onderwijs vind ik een groot goed. Níet een bureaucratie om te controleren, maar een bureaucratie om ván te leren. Als jij als school niet in staat bent om de resultaten van je leerlingen te volgen, als je niet in staat bent om de kwaliteiten van je docenten te monitoren, als je niet in staat bent om te onderzoeken hoe je je middelen het beste kunt inzetten, dan ben je dat geld eigenlijk helemaal niet waard. Die kennisbureaucratie heb je daarvoor nodig. Weten wat je doet, weten wat je presteert, weten hoe je kunt verbeteren.
Ik heb het nu natuurlijk niet over Haagse bureaucratie, maar over een door de professionals zelf gewilde en zelf gecreëerde bureaucratie. En ik zie de crisis als een kans om dat te realiseren. Want als het u goed gaat en er komt extra geld bij verandert er niet echt wat in uw organisatie. Dan komt er alleen maar een schepje bovenop.

Inspireren tot tegendraads bewustzijn

Ik denk dat het onderwijs de komende jaren voor behoorlijke financiële uitdagingen komt te staan. Voorlopig heeft u nog wel wat vet op de botten (commissie Don), dus u kunt het nog wel een paar jaar volhouden. Maar er komt een moment waarop het echt schaalhans keukenmeester wordt. Daarom moet u nu nadenken over ideeën om het geld wat beschikbaar is goed te besteden, zowel voor de instelling als de samenleving. Laat u daarbij inspireren tot tegendraads bewustzijn.

Want dat vind ik in het onderwijs wel iets: u bent zo braaf. U doet slaafs wat u vanuit Den Haag opgelegd krijgt, u bent af en toe zelfs hulpeloos, u krijgt het allemaal maar over u heen gestort. Maar ú bent verantwoordelijk. Ú hebt die maatschappelijke opdracht en ú moet zo tegendraads zijn om te zeggen 'als wij die maatschappelijke opdracht willen uitvoeren moeten we dit en dat doen'. Dat betekent soms ook dwars zijn in de richting van Den Haag. Dat betekent wel dat u bestuurlijke power moet ontwikkelen. Bestuurlijke power om uzelf intern beter op orde te krijgen, maar tegelijk ook om niet al dat beleid uit Den Haag over u heen te laten storten. Sterker nog: als u een krachtiger signaal kunt afgeven dat u een bijdrage kunt leveren om die problemen op te lossen en daar een verhaal bij heeft, weet ik zeker dat daarnaar wordt geluisterd.

Kennisintensivering

In de begroting verlangt de minister heel veel van u (zie kaders 1 t/m 5). De Driving Force achter die ontwikkeling is een proces van kennisintensivering in onze samenleving. Wat nu in de begroting staat aan maatregelen – al die eisen die op u afkomen – zou 25 of 30 jaar geleden nooit mogelijk zijn. Toen beschikten we niet over de technologie en het type kennis om dit soort maatregelen uit te denken. Het feit dat we met een steeds hoger opgeleide bevolking komen te zitten die steeds kritischer en mondiger wordt, het feit dat we met allerlei commnunicatiemedia kunnen werken, bewerkstelligt dat we veel meer aan datamining doen, veel beter toegang hebben tot middelen om prestaties te meten. En als dingen kunnen, worden ze toegepast en stellen ze ook eisen aan u, als mensen en organisaties, om daarmee te werken. De technologie ontwikkelt zich razendsnel, stelt ontzettend hoge eisen aan mensen, en u hobbelt daar achteraan. Maar u moet mee met die torenhoge ambities als Nederlandse samenleving en de niet tegen te houden internationale maatschappelijke dynamiek. Dat klinkt heel hijgerig, maar zo zit de samenleving hedentendage in elkaar.

Hoe te sturen?

Mijn boodschap is de volgende. We hebben een begroting, we hebben torenhoge ambities. Die worden vastgelegd in allerlei indicatoren, die worden aan u opgedrongen in allerlei toetsen die u moet gaan afnemen. Daar ben ik helemaal niet tegen, want toetsing in het onderwijs is een belangrijke basis voor prestatieverbetering. Maar op het moment dat we daar een centraal systeem van maken wat aan u wordt opgedrongen, wat u overkomt zonder dat u zich daar eigenaar van voelt, dan voel ik aan mijn theewater dat het niet gaat werken. Dus ik zou de minister en u de vraag willen stellen waar het uiteindelijk altijd op neer komt: 'Hoe te sturen?'.

Deel dit artikel op:

 

Trefwoorden

Advertentie

Advertentie

September uitgave

Partners