Vermogen verantwoord: “Vind de juiste balans tussen verantwoorde vermogenspositie en inzet financiële middelen voor onderwijs”

E-mailadres Afdrukken

Het tweede artikel van de PO-Raad gaat over vermogen verantwoord besturen. Goed financieel management1) is een absolute basisvoorwaarde voor het verzorgen van goed kwalitatief primair onderwijs, zoals omschreven in artikel 7 van de Code goed bestuur in het primair onderwijs. Vooral na invoering van lumpsumfinanciering per 1 augustus 2006, worden steeds meer eisen gesteld aan hoe schoolbesturen inhoud geven aan de sturing, beheersing en verantwoording van de financiële middelen. Een belangrijk aspect is hierbij ook het vinden van een juiste balans tussen het opbouwen van een noodzakelijke en verantwoorde vermogenspositie en het maximaal inzetten van de ter beschikking gestelde financiële middelen ten behoeve van het onderwijs.

In de Code goed bestuur staat aangegeven dat schoolbesturen in het jaarverslag onder andere verantwoording afleggen over de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de verwerving van de nodige middelen het besteden en beheren daarvan (zie artikel 10-13, Code goed bestuur). Het geven van tekst en uitleg over de vermogenspositie is dan ook een onderdeel van die verantwoording.

Het is van groot belang dat de sector zelf met een visie komt over dat die verantwoording inhoud krijgt en wat een passende reactie is op een te laag of te hoog vermogen. Er speelt zich immers in “Den Haag” een heftige discussie af over of het terecht is dat onderwijsinstellingen “zoveel” vermogen aanhouden. In die discussie is soms weinig ruimte voor nuance en lopen oordelen en vooroordelen door elkaar. Tijd dus om als sector zelf met een consistente visie te komen.

Dienstbaar aan onderwijsopbrengsten

In het primair onderwijs wordt steeds meer de nadruk gelegd op het inzichtelijk maken van de onderwijsresultaten van besturen en scholen op verschillende niveaus (zie artikel 12 en 15, Code goed bestuur).

In dit kader wordt steeds vaker de term “opbrengstgericht werken” gehanteerd. Opbrengstgericht werken is volgens de Onderwijsinspectie “het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van de prestaties van scholen”. In concreto betekent opbrengstgericht werken, het inzichtelijk maken van de doelstellingen van een school op onderwijsgebied, het meten en monitoren van de prestatie van die school en het evalueren daarvan om te bepalen wat effectiever en efficiënter kan in het kader van het realiseren van onderwijsdoelstellingen.

Financieel management in deze context betekent: het managen van de beschikbare middelen op een zodanige manier dat die doelstellingen op organisatie- en schoolniveauop een effectieve en efficiënte wijze worden behaald.

Financieel beleid kent natuurlijk ook eigen doelstellingen, en een goed financieel management borgt bijvoorbeeld het voortbestaan van de instelling. Financiële doelen zijn echter nooit en te nimmer waarden op zich, maar moeten op korte of lange termijn een bijdrage leveren aan goed onderwijs. Ook het aanhouden of inzetten van vermogen moet dus aantoonbaar bijdragen aan het vervullen van de maatschappelijke opdracht van het bestuur: het verzorgen van goed kwalitatief primair onderwijs zoals omschreven in artikel 7 van de Code goed bestuur.

Goed financieel management is dus gericht op het bereiken van gestelde doelen en leerresultaten. Deze kunnen worden bereikt door een evenwichtige combinatie van sturing, beheersing, verantwoording en toezicht. Sturing betekent in deze context dat vanuit de doelstellingen van de organisatie richting wordt gegeven aan de verdeling van middelen over de organisatieonderdelen of activiteiten. Beheersing betreft maatregelen om te zorgen dat die middelen ook werkelijk door die organisatieonderdelen aan de activiteiten waarvoor ze bedoeld zijn worden uitgegeven. Verantwoording gaat over de verantwoording van de bestede middelen. Bij toezicht staat de behartiging van de belangen van stakeholders centraal.

Vermogensposities ondertitelen

Vermogensbeleid maakt onderdeel uit van financieel management. Het is belangrijk om bij dat financieel management de lat hoog te leggen. Het normatief kader Goed financieel management2) maakt duidelijk wat de kenmerken zijn van een werkelijk goed financieel management.

Koppeling doel en middelen

Goed financieel management draagt bij aan het bereiken van de in het strategisch beleid gestelde doelen en leerresultaten. De verantwoording in het jaarverslag moet duidelijk maken of die missie geslaagd is.
Het jaarverslag geeft daarom als het goed is antwoord op vragen als:

  • Wat waren de te behalen doelen en leerresultaten?
  • Welke budgetten waren voor het behalen van die doelen begroot?
  • Hoe is doelverwezenlijking en middeleninzet in werkelijkheid verlopen?
  • Zijn met de inzet van de beschikbare financiële middelen de vooraf gestelde doelen en leerresultaten bereikt?
  • Waardoor zijn afwijkingen ten opzichte van de begroting veroorzaakt en hebben genoemde oorzaken (financiële) consequenties voor het realiseren van gestelde doelen en leerresultaten in de nabije toekomst?

Het aanhouden, vergroten of verkleinen van vermogensposities is van invloed op de beschikbare middelen en dat maakt dat men ook over dat vermogensbeleid op dezelfde wijze kan worden bevraagd. Die vragen kunnen echter alleen met succes worden beantwoord wanneer het strategische beleidsplan glasheldere doelen bevat (artikel 15, Code goed bestuur) en er bij het opstellen van meerjarenbegrotingen een goede link gelegd is tussen die doelen en de inzet van financiële middelen.

Kengetallen leidend?

Het beoordelingskader van de Commissie Don speelt inmiddels een belangrijke rol bij het oordeel dat de onderwijsinspectie en politiek vellen over de financiële positie van schoolbesturen. Instellingen met een vermogen dat ver boven de aangedragen signaleringsgrenzen van de commissie Don ligt, worden door de inspectie van het onderwijs verzocht aan te geven wat ze met deze “financiële ruimte” gaan doen.

Het beoordelen en verantwoorden van het vermogen van een schoolbestuur moet echter verder gaan dan het toetsen van de eigen vermogensposities aan de kengetallen van de Commissie Don. De wijze waarop de vermogenspositie van een schoolbestuur in het primair onderwijs beoordeeld kan worden, verschilt wat ons betreft per schoolbestuur en is afhankelijk van de specifieke karakteristieken van de organisatie. Iedere instelling doet er goed aan om zich te realiseren dat het toetsingskader Don een realiteit is en dat men ook vanuit dat kader met tekst en uitleg moet komen. De kengetallen uit het toetsingskader zijn echter niet in alles leidend.

Het eigen verhaal

De verantwoording van de vermogensposities moet wat ons betreft gaan over hoe vermogen wordt ingezet ter verbetering van de onderwijskwaliteit. En dus niet of niet alleen over hoe het vermogen zich verhoudt tot een landelijke norm. Verantwoording is in dat opzicht maatwerk.

Toch is het in het belang van de sector om gezamenlijk tot enige uniformiteit te komen in de opzet van die verantwoording. Bijvoorbeeld door een wijze van beoordelen en verantwoorden van de vermogensposities af spreken die uitgaat van de specifieke situatie en dito kapitaalsbehoefte van het schoolbestuur, zonder dat hierbij gedetailleerde richtlijnen en/ of harde normen gaan domineren.

Binnen het netwerk bekostiging van de PO-Raad wordt hierover gediscussieerd. De uitkomst van deze discussie zal uiteindelijk leiden tot een handreiking ten aanzien van de verantwoording van de vermogenspositie, die door de schoolbesturen in het primair onderwijs wordt nagestreefd. De discussie is nog gaande, maar al wel duidelijk is dat de handreiking de volgende 2 elementen zal gaan bevatten:

  1. De PO-Raad zal een toetsingskader ontwikkelen die een centrale rol zal spelen bij het evalueren van de vermogenspositie van een schoolbestuur in het primair onderwijs. Dit toetsingskader is uiteindelijke vervat in een eenvoudig te hanteren instrument, welke te downloaden is van de website van de PO-Raad. Het toetsingskader moet uitgaan van de kapitalisatiefactor zoals voorgesteld door de commissie Don. Echter bij het vaststellen van de signaleringswaarde wordt niet uitgegaan van een landelijke benchmark, maar van de specifieke kapitaalsbehoefte van het schoolbestuur.
  2. De afspraak om in het jaarverslag (bestuursverslag) voortaan een aparte paragraaf te wijden aan de verantwoording van de vermogensomvang en de rol die het vermogen volgens het bestuur gaat spelen bij het bereiken van onderwijsdoelen. Het jaarverslag maakt daardoor duidelijk in hoeverre er op grond van het toetsingkader sprake is van financiële ruimte. En vervolgens geeft het bestuur aan:
    1. op welke wijze en binnen welke termijn een eventueel tekortschietend vermogen wordt aangevuld en welke invloed dat heeft op de vastgestelde doelen en leerresultaten;
    2. op welke wijze en binnen welke termijn een eventueel bovenmatig vermogen wordt afgebouwd, hoe men tot keuzes komt betreffende de aanwending van dat vermogenssurplus en hoe dat alles bijdraagt aan stabilisatie of verhoging van de onderwijsopbrengsten.

Een transparante verantwoording is een goede graadmeter voor de volwassenheid van de sector. Het zou goed zijn als de sector kan laten zien dat het op dit gebied vorderingen maakt.

Reinier Goedhart & Marcel Verbart Projectleiding Eerst Kiezen, Dan delen PO-Raad
______
1) In opdracht van de PO-Raad heeft Ernst&Young deskundigheidsprofielen voor het financieel management ontwikkeld, op basis van een norm voor goed financieel management. Voor een beschrijving van deze norm, zie: www.eerstkiezen.poraad.nl

2) Zie http://eerstkiezen.poraad.nl/over-het-project/norm-financieel-management

3) (totaal vermogen -/- gebouwen en terreinen)/ totale baten

Deel dit artikel op:

 

Trefwoorden

Advertentie

Advertentie

Advertentie

Advertentie

December uitgave

Partners