Strategisch inkoopbeleid: de logische stappen

E-mailadres Afdrukken

De groei naar volwassenheid van de inkoopfunctie in het onderwijs voltrekt zich de laatste jaren in rap tempo. Logisch als u zich bedenkt dat inkopen na de post salarissen de belangrijkste kostenpost is bij onderwijsorganisaties. De Europese Aanbestedingsregels, de schaalvergroting van de onderwijsinstellingen en het maatschappelijke debat over uitgaven van belastinggeld nopen directies en besturen tot een verdere professionalisering van de inkoopfunctie.

Het management van onderwijsinstellingen erkent weliswaar de noodzaak tot professionalisering van de inkoopfunctie, maar inkooporganisaties zijn nog niet professioneel ingericht en functioneren daardoor niet goed. Ook zijn de verantwoordelijkheden niet duidelijk en is het inkoopproces ondoorzichtig en chaotisch. Als u zich daarnaast bedenkt dat men voor de aanschaf van een auto minstens drie garages bezoekt is het op zijn minst vreemd dat er voor grotere bedragen in het onderwijs minder vergelijk plaatsvindt. Concurrentiestelling door inkoop is vaak een zeldzaamheid. Laat staan dat resultaatgericht gecontracteerd wordt of men kwaliteitscontroles hanteert.

De eerste fase in de inkoopprofessionalisering is in voorgaande edities besproken: de kwantitatieve en kwalitatieve analyse. Deze analyses verstrekken u inzicht in uw interne organisatie en externe omgeving. In dit artikel leest u over de strategievorming die volgt na de genoemde analyses. Een stappenplan.

Ten eerste. De kwantitatieve en kwalitatieve inkoopdiagnose
Deze diagnoses zijn grondige en gedegen analyses van de huidige situatie en identificeert verbetermogelijkheden voor de toekomst. Maar al te vaak blijkt dat zonder deze analyse de strategische planvorming gebaseerd is op drijfzand en theoretische aannames. Een specialistisch werkje dat het fundament vormt van de strategische plannen.

Ten tweede. De verantwoordelijkheid van de inkoopfunctie
Creëer een inkoopfunctie en geef deze een logische plek in de organisatie. Mogelijke keuzes zijn: decentraal, centraal of gecoördineerd. Daarbij moet aangetekend worden dat binnen het onderwijs de decentrale inkoopfunctie zijn langste tijd lijkt te hebben gehad. Want hoe prettig het ook lijkt om op schoolniveau computers en schoonmaakcontracten in te kopen, bij de decentrale inkoop gaat teveel geld verloren met inefficiëntie en suboptimalisering. Taken die beter op overkoepelend niveau kunnen worden uitgevoerd. Centrale inkoop (verplichte winkelnering) is eenvoudig beheersbaar en efficiënt, maar vaak werkt een combinatie het best: de gecoördineerde inkoopfunctie. Professionals geven centraal sturing aan het inkoopproces, decentrale budgethouders bepalen zelf hun keuzes en verrichten bestellingen, binnen de gestelde kaders. Grote inkopen en Europese aanbestedingen worden in teamverband uitgevoerd.

Ten derde. Strategische uitgangspunten
De inkoopstrategie moet in lijn zijn met de organisatiestrategie. Als u substantiële onderdelen van uw organisatieproces uitbesteedt, laat u logischerwijs de catering en schoonmaak ook aan derden over. Dat kan overigens pas uitbesteed worden als de kerncompetenties van de instelling bekend zijn. Maar al te vaak wordt een besluit ondoordacht genomen, met als resultaat een mindere kwaliteit tegen meer kosten.

Ten vierde. Inkoopprofessionals en competenties
Train het inkooppersoneel en werk samen met de scholen. De Inkoop is een spilfunctie tussen de eigen organisatie en externe omgeving en vraagt, naast gedegen kennis van de 6 inkoopprocessen, goede communicatieve vaardigheden en veel specialistische competenties. Als er binnen de organisatie bovendien ruimte is om van elkaar te leren en successen over behaalde projectresultaten te delen kan de inkoopfunctie behalve op belangstelling zich ook verheugen op meer kennis. Voor aanbestedingen die niet regelmatig voorkomen zoals schoonmaak-, ICT- of energiecontracten kan men deskundigheid inhuren. Een externe inkoopprofessional kent de markt en kan u wijzen op nieuwe mogelijkheden en oplossingen. Hij kan daar veel voordeel behalen en bovendien op bovenschoolniveau contracten afsluiten voor een langere looptijd.

Ten vijfde. Inkoopplan en aanbestedingskalender
Stel per jaar uw korte termijn inkoopplan op en stel uw aanbestedingskalender samen. Bepaal per inkoopsegment uw inkoopstrategie. Haal meer winst uit de overeenkomsten met leveranciers door inkooppakketten samen te voegen (samenwerken met ander scholen), meerjarige deals af te sluiten en bonus/malus systemen in te voeren. Tevreden leveranciers zijn bereid scholen te ondersteunen in kostenbesparende maatregelen. Plaats uw Europese aanbestedingsprojecten in een kalender zodat u een overzicht en vooraankondigingen kunt plaatsen en tijd kan besparen.

Ten zesde. Prestatie indicatoren
Nadat de uitwerking van het inkoopbeleid heeft plaatsgevonden ontstaat bij veel mensen de neiging hun aandacht voor de strategievorming te laten verslappen en zich weer te richten op de dagelijkse beslommeringen. Zorg voor permanente contractmonitoring en periodieke toetsing van verbeteringsafspraken en contractafspraken. Daag leveranciers uit tot verbeteringen en ontvang uw jaarkortingen of bonus waar u contractueel recht op hebt. Formuleer prestatie indicatoren waarmee u uw inkoopprestatie kunt monitoren.

Bij elke van de hierboven genoemde stappen vormt een goede communicatie en verandermanagement de essentiële succesfactor. Communiceer voortdurend met uw interne klanten en uw leveranciers. Continu checken of de gemaakte keuzes in het strategievormingsproces juist zijn geweest en, indien noodzakelijk, bijstellen van de oorspronkelijke uitgangspunten zijn belangrijke elementen, die bijdragen aan een goed en doortimmerd strategisch inkoopbeleid.

Succes!

Deel dit artikel op:

 

Trefwoorden

Advertentie

Advertentie

Advertentie

Advertentie

September uitgave

Partners